“反攻”星巴克，瑞幸急不得

在因财务造假事件导致从纳斯达克退市四年后，瑞幸或将重返美国。

瑞幸的 2024 第三季度财报显示，公司总净收入 101.81 亿元人民币，单季度净收入首次突破百亿，净利润 13.03 亿元人民币，同比增幅 31.8%。

瑞幸咖啡董事长兼首席执行官郭谨一认为，当前中国咖啡消费仍处于加速普及阶段，市场空间仍在加速扩容。瑞幸仍将坚持优先门店布局的发展策略，加密高线城市的同时保持下沉市场的拓展力度。本季度瑞幸净新开门店 1382 家，总数已达 21343 家，其中自营门店 13936 家，联营门店 7407 家。

财报发出前一天，外媒报道瑞幸咖啡计划进军美国市场，以低价饮品与星巴克等竞争对手展开竞争，彼时瑞幸官方未予置评。但在财报后电话会议上郭谨一表示，“我们会密切关注海外业务，并及时与市场沟通进展情况。同时也将积极尝试组织模式和业务模式的探索创新，以更适合的方式、更灵活的策略来拓展海外业务。”

结合三季度财报中的说法，“瑞幸正积极评估美国和其他市场的机会。鉴于美国咖啡市场的成熟度、饱和度和竞争力，公司打算谨慎考虑并遵循纪律执行计划来制定扩展策略。”开拓外部市场的考虑至少已在公司的未来视野中。

需要指出的是，瑞幸的重新崛起与星巴克在中国市场逐渐“星光黯淡”几乎是两条交缠的叙事。所以我们会关注如果战场切换，双方的定位与战略选择会碰出怎样的火花。

01、 “此消彼长”

从对咖啡消费的定义开始，瑞幸的思路就与星巴克有区别。

上世纪 70 年代，美国社会学家雷·奥尔登堡提出“第三空间”概念，指咖啡馆可以作为居住和工作地点以外的非正式公共聚集场所，强调它的社交作用。这一概念被星巴克沿用，咖啡消费由此与一种生活方式绑定，消费者被包裹在星巴克提供的舒适座椅、免费网络与环境音乐之中，消费咖啡约等于购买社交货币。

星巴克 1999 年在中国开设第一家门店，截至2024年，中国内地的门店数量达到了 7596 家。

据上海市文化创意产业促进会发布的《2024 中国城市咖啡发展报告》，2016 年中国人均年咖啡消费为 9 杯，到 2023 年这个数字上升到 16.74 杯，虽然比不上世界主要咖啡消费国动辄 500 杯往上的年均消费数，也已经体现了咖啡消费文化在国内的传播成果。

但这股咖啡消费风潮的流行并不都是按星巴克设想的路径。截至 2024 年 3 月，国内连锁咖啡门店共计 52308 家。其中 77% 的门店为排名前十的连锁咖啡品牌。瑞幸以 35% 的门店数量比例位列第一，星巴克与库迪以 14% 和 12% 的占比排在二三位。

在《第一财经》杂志 2021 年的“金字招牌”公司个人品牌偏好度调查中，瑞幸的偏好度首次在连锁咖啡类目中排名第一。“愿意推荐瑞幸”的人数明显高于“对瑞幸失望”的人数，偏好度为 5.91%，超过星巴克的 2.88%。

2022 年，瑞幸咖啡在中国的门店数量超过了星巴克门店数量。2023 年，瑞幸咖啡报告年收入为 249 亿元人民币（34.8 亿美元），收入超过星巴克在中国约 31.6 亿美元的收入。（瑞幸咖啡的收入包括新加坡的 30 家门店）

实际上，在 2021 年分化初见端倪时，前文提到的调查还强调了一个信息，即愿意投票推荐瑞幸的人多数是因为性价比高、购买渠道方便、产品口味好这三个原因。这基本上总结了瑞幸的打法，用现制茶饮的思路做咖啡。

瑞幸最初出现在大众消费视野时，就是以远低于星巴克的定价和激进的促销手段吸引消费者注意力。星巴克对精品咖啡消费的移植很彻底，较高的单杯定价、源自意大利咖啡文化的杯型命名等等，以此定义消费背后的符号区隔。这种价格策略让它能在短时间内提高市占率，以较高的营销成本为代价，一定程度上也为财务造假事件埋下隐患。

至于获取便宜程度这个问题，直营与加盟双模式，在咖啡需求量大的地区集中铺开“快取店”，配合线上点单工具，让它形成迅速铺开规模化网络。2023 年 6 月瑞幸突破了万店门槛，一年以后的 2024 年 7 月这个数字变成 2 万。在口味方面，以几款大单品打底，基础公式为咖啡搭配茶/奶/应季水果，甚至酒精。复刻现制茶饮的口味调配思路和上新速度，来适应国人的味蕾。

但在这样的竞争背景下，星巴克却开始重申自己最初的定位。10 月发布第四财季业绩时，星巴克 CEO Brian Niccol 于发言中提到了“重返星巴克”计划。 他认为星巴克应该确保提供高质量手工饮品、简化菜单、修复定价结构，回到“社区咖啡馆”的形象。

本质上，瑞幸与星巴克处在不同发展阶段，本土品牌瑞幸凭借对中国市场的“适应性”拿到了市占率的优势。而我们想要关注的是，中国市场让瑞幸“回血”，那么在这里打磨出的一套方法论能够移植吗？

02、攻守易势？

北美是全球最大的咖啡消费市场之一，美国又是北美最大的咖啡消费国，其市场的增长较多受到精品咖啡和咖啡店文化的影响。即咖啡消费作为一种文化，其制作工程、原材料产地、背景故事都被纳入消费体验之中。这也是星巴克提出“第三空间”理论的背景。

同时，美国咖啡市场是一个成熟且多层次的市场，以几个大型连锁品牌为主导，如星巴克、Dunkin’ Donuts 和无处不在的麦当劳。星巴克在全美拥有超过 16000 家门店，Dunkin’ 的定位更倾向于快餐化，门店数超过 9000 家。至于麦当劳旗下品牌 McCafé，以更亲民的价格和依附于麦当劳的便利性被学生、上班族等价格敏感人群青睐。

此外，面向对咖啡品质有更高要求的消费群体，也有一批知名的精品咖啡馆和独立品牌，如 Blue Bottle Coffee、Peet’s Coffee。

基于此，中美两国消费者对咖啡产品的预期是不同的。瑞幸成立于 2017 年，2018 年正式营业，彼时星巴克在中国很难说将咖啡消费变成了一个大众化的项目，瑞幸仍有市场教育的空间。而在美国，以及绝大多数有咖啡消费传统的国家，从大众连锁到小众精品，市场都趋于饱和。

此时回看瑞幸在国内市场的“三板斧”，产品口味与营销战略涉及很多实操层面的考量与变数暂且不论。在购买渠道上，无现金交易模式在国内已经非常普及且便捷，相比之下美国的普及率还有进一步提升的空间。且美国有深厚的信用卡消费文化，对应用程序收集消费者行为数据的意图也更加谨慎。瑞幸颇为擅长的数字化战略，可能需要进行一些调适。

最具操作性的，也是外界普遍猜测的切入点是价格。据《金融时报》援引的两名知情人士的表述，瑞幸希望利用在中国销售平价咖啡的经验，通过售卖价格在 2-3 美元左右的饮品来凸显自己的竞争力。美国星巴克存在分区定价制度，但多数大杯咖啡饮品的价格在 4-6 美元左右。

同时，上述知情人士还提到，瑞幸一直在 NBA 比赛期间投放广告，以便提前建立知名度。这很容易让我们联想到在近两年成为热门的跨境电商平台，比如 Temu，初登美国超级碗的 30 秒广告片一定程度上为它打开了大众知名度，低价则一度是它最高的辨识度标签。

而要实现这样系统性的、有竞争力的低价，则需要供应链的支持。瑞幸一直在推进自己的供应链建设，据《晚点 LatePost》报道，2024 年 4 月，瑞幸在江苏的烘焙基地投产，其年产能为 3 万吨，让瑞幸年产能超过 4.5 万吨的自加工烘焙供应网络成型。

但公司供应链的有效性需要规模的支撑，比如用密集的门店网络来缩短店仓之间的交货距离以优化物流，确保库存周转；或是更加全面的收集消费者行为数据，从而实现更准确的需求预测和库存管理。

03、写在最后

瑞幸“向外拓展”的尝试不止一处。

今年 8 月，瑞幸“轻轻茉莉·轻乳茶”饮品上市首周销量突破 1100 万杯，首月销量更是突破 4400 万杯，刷新了它的单品纪录。咖啡饮品由于具有明显的提神振奋作用，消费时段较为固定，所以瑞幸跨界茶饮除了丰富菜单，更有一层占领非咖啡高峰期的消费场景的目的，渲染“上午咖啡下午茶”的消费习惯。

同时，出海也是一个急不来的生意。参考瑞幸在新加坡的出海业绩，截至 2024 年第三季度末，瑞幸在新加坡的门店总数达到了 45 家，运营策略也是先通过 0.99 美元的促销活动引流。目前官方对新加坡业务的表述是整体尚未实现盈利，但亏损额度已显著收窄。

只有在门店数量形成显著规模效应时，才有盈利的可能性，同时参考国内市场的现状，公司必须提防加密式的扩张带来的稀释利润率的风险。所以我们看到瑞幸官方的态度是“ 尽管我们预计短期内无法在国际市场实现盈利，我们仍会持续加大对国际市场的投入。”

无限扩张的游戏还得继续下去，但视野必须放在更大的版图才能在“外拓”与“内卷”中找到动态平衡。

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