面对当前复杂多变、分层加剧的中国美妆市场，企业之间的竞争，早已不止是品牌端的比拼和消费人群的抢占，还有企业管理中思维模式与组织效能的竞争。
01 新变革从“换帅”开始
今年以来，在中国市场，美妆集团们的人事组织大动作格外多。特别是以“换帅”为主的管理层调整，往往也意味着组织架构和战略部署的新起航。
3月，屈臣氏集团官方宣布任命陈志豪、聂薇为屈臣氏中国联席董事总经理。从过往履历看，“双老大”都对屈臣氏O+O转型作出了重要贡献。陈志豪此前为营运总经理，屈臣氏官方称其“建立卓越的销售营运，并致力于培养营运一线管理人才，一直是推动企业O+O转型的关键人员之一”。聂薇此前为顾客增长总经理，去年又接管采购部，屈臣氏官方评价其：“为公司带来新的视角和创新思维，展现了管理多业务领域的能力，开创屈臣氏云店小程序O+O业务模式等。”
这对“黄金搭档”的接任，也让屈臣氏从多维度，快速展现出贴近年轻消费者的新面貌。今年，屈臣氏计划通过增设新店和对现有店铺升级改造等方式，推出约150家Watsons Pink概念门店。7月，屈臣氏又在云南昆明推出首个大健康店，打造出三大创新场景区。与此同时，屈臣氏今年还开始根据不同的门店条件与周边的消费人群偏好，来匹配更多元化、精细化的运营方式。
同样是美妆零售大鳄，占据高端美妆市场的丝芙兰，也随着“新帅”的到来，迎来了大刀阔斧的改革。
4月，丝芙兰任命了前京东时尚负责人丁霞为丝芙兰大中华区总经理。虽尚未公开亮相发声，但从丁霞上任后的一系列举措来看，她是一名“实干派”，更是管理上的“铁娘子”。一方面，部分业绩表现欠佳的品牌正在从丝芙兰清出；另一方面，丝芙兰开启了中国市场裁员，除了涉及线下门店销售人员外，不乏部分业务的主管、中层管理人员等。
“丝芙兰已经走到了改革的关键节点，确实需要一位铁腕的管理者，先让企业从内部脱胎换骨，解决长期的历史遗留问题，肃清组织体系与团队氛围。团队能量起来后，凭借丝芙兰在中国市场良好的门店与会员基础，未来还是大有可为的。”一位业内人士向BeautyNEXT谈到。
中国本土美妆企业也在行动。曾经的和现今的“头把交椅”，都在今年换帅。
5月，上海家化任命前宝洁大中华区营销总裁林小海为首席执行官兼总经理，随后开启了重大改革。在组织构架方面，调整个护事业部、美妆事业部、新设创新事业部；聘任曾任职欧莱雅、科蒂的陈旻为美妆事业部总经理，曾任职相宜本草的徐昕为美妆事业部玉泽品牌部品牌总监，珀莱雅原首席营销官叶伟出任上海家化外聘品牌营销咨询顾问等。同时，公司此前的首席财务官、副总经理等高管辞职。
不少声音表示，在林小海的领导下，上海家化正在开启或是近10年来最大规模的一次人事调整，可见新CEO的改革决心之大。林小海本人也在首次亮相中谈到：“CEO要为结果买单”，并在2024年给自己定下了带领上海家化跑赢市场大盘增速的目标。
9月，珀莱雅公司宣布人事调整，方玉友将董事长职务交由“二代接班人”侯亚孟接任。公开信息显示，侯亚孟是珀莱雅公司控股股东、实际控制人侯军呈与方爱琴的子女，在2014年开始在珀莱雅任职，2021年9月开始担任公司董事、副总经理，并兼任彩棠总经理等职务。
珀莱雅方面表示，侯亚孟的接任，不仅仅是家族传承的象征，还是珀莱雅基于长远发展考虑的战略选择。目前，珀莱雅已经搭建一个系统化、规范化、标准化的体系，成为一个可以依靠团队管理、全流程高效运作的组织。这一人事变动标志着珀莱雅步入新的发展阶段，也预示着品牌进入了由新一代领导者主导的新时代。
02 向“大公司病”开刀
事实上，不止是公开的重大人事变动，近期，不少美妆企业、品牌都迎来了管理层的调整，其中不乏国际企业旗下品牌总监的频繁变动。
“中国美妆市场高速增长的滤镜不再，当行业转向高质量发展阶段，对企业创新运营能力的要求格外高。对于头部企业们来说，不得不去面对和正视此前在业绩高速增下掩盖的一些内部管理问题，也就是俗称的‘大公司病’。”一位业内人士告诉BeautyNEXT。
什么是“大公司病”？它指企业在发展到一定规模后，由于管理机制和管理职能的复杂化，逐渐滋生出阻滞企业继续发展的种种桎梏，甚至使企业出现逐步倒退。
过去，当中国美妆市场变化不明显时，企业的竞争法则是“做大做强”，市场规模“做大”后自然会“变强”。如今，当市场频繁变化，一些大企业的“通病”显现，进而处于“船大难掉头”、“大而不强”引发的业绩或利润下滑的境地。
当然，所谓“大公司病”，不一定是大企业管理中常见的问题，只是大公司因为业务规模和架构的复杂，往往更容易暴露问题。小企业也可能有。它的本质是“组织麻痹病”，比如内部消耗严重、协同效率低下、市场反应迟缓、缺乏创新力等等。
有从某外企离职的人士告诉BeautyNEXT，其之所以选择离开，就是该企业思维和管理模式相对固化，“在这里，很难发挥创造性价值”。
一直以来，外企在中国市场的决策链路过长，可谓“老生常谈”的话题。如今，新的市场环境让外资企业的中国区掌舵手，面临全所未有的挑战。
“美妆外企的老大，不再像过去只是总部的传声筒、总部策略的执行者。一方面，其自身要对中国市场有长远的、充分的理解，有看见趋势的能力，并做到抓大放小；另一方面，要做好总部与中国市场的 ‘第一沟通者’，甚至敢于去叫板和改变总部固化的思维和不合时宜的体系。”一位企业管理人员向BeautyNEXT谈到。
他举例，中国市场规模巨大，消费者分层严重，许多业态在中国市场是独创的，比如直播电商、兴趣电商等等。“外国人一方面很难理解中国市场的内卷程度，另一方面在文化认同上也无法充分共感中国消费者需求，这更考验中国团队的多面能力。”
而对于本土美妆企业来说，在经历上一个周期的成长后，未来，从成本优势转向综合优势，从以量取胜转向以质取胜，从经验管理转向科学管理，从产品经营转向品牌运筹，从粗放扩张转向精约发展，将帮助本土企业跃升至下一个较高级别的新发展阶段。
在这一阶段，持续优化组织效能，也将是本土美妆企业的长期课题。“一方面，本土企业的管理经验不如外企历史长和丰富，还处于学习阶段。另一方面，不少本土美妆企业都依赖单一品牌，未来要走向多品牌、多品类发展，势必要增强集团化的作战能力。”上述人士谈到。
03 当企业成为一种「生态」
今年以来，全球美妆市场有诸多高管人事变动。而不论是在中国还是海外，“欧莱雅经验”都可谓非常受欢迎。
“从欧莱雅出来的人，相比一般美妆企业，更具‘生态思维’。我们会更多思考如何在有限成本内去最大化放大事情的价值，除了影响生意层面，更可以做到多方共赢，势能聚合。这种思维，也决定了团队中每个个体不同的工作模式。”一位曾任职欧莱雅如今自己创业的人士谈到。
将自己定义为强大而灵活的“独角兽霸王龙”，欧莱雅依靠在组织管理上的先进性与充分放权，使其在商业上更具灵活度。在中国市场，欧莱雅也一直是个特例，似乎从未有过大企业的“顽疾”。
从小的巧思来看，不论是集团向公益项目的策划、集团公众号的内容等等，都跳脱出了如今大部分巨头企业的常规模式，且往往一次项目可以引发多方共赢、共益。
从大的举措来看，近五年来，欧莱雅在中国市场启动“BIG BANG美妆科技共创计划”，开辟了中国美妆科技初创挑战赛的先河；成立了在中国的首家投资公司美次方，先后在投资了中国品牌闻献、观夏以及中国生物科技公司杉海创新，大胆向中国新一代品牌和创新科研技术抛出橄榄枝。
以BIGBANG为例，某种层面就是欧莱雅组织管理哲学的“浓缩”印证。
赛事本身除了帮助欧莱雅洞察领先趋势，融合外部创新外，对于欧莱雅的员工来说，也是打开视野，学习其他领域创新企业思维的过程。
从第二届开始，BIG BANG就开展了欧莱雅内部的创新公司路演活动“EXPO”。2021年，其实现了线上直播和线下体验的精彩联动，得到了超过1000名内部员工的积极参与。到了2022年，参赛企业可充分展示其创新技术，并直接与欧莱雅中国内部成员进行合作交流；同时邀请参赛企业与欧莱雅中国内部成员共同参与创新思维工作坊，促进共创机制，产出创新方案，实现共创共赢。
「生态」思维可谓渗透进欧莱雅的方方面面，即便是人才招聘、管培生等企业内部管理，欧莱雅也会打造出利于集团影响力建设的IP。
比如，在“欧莱雅，为青年”全球青年项目的指引下，欧莱雅在中国进一步启动了“有意思青年”“明日创变者大会”等活动。其中“有意思青年”已经走过20余年，不断聚焦青年发展，成为公认的全国校园王牌公益项目。这些青年项目也欧莱雅在中国的人才招聘，提供了源源不断的血液。
可以说，欧莱雅的“内部生态”已经具备了高度灵活、自我更新等特点，能够依据市场变化迅速优化组织效能，做到即时响应的同时，通过建立市场生态提升企业整体运行效率，降低内部价值消耗，始终保持旺盛的内在生命力。
而对于欧莱雅这样的巨擎企业来说，组织能力能否支撑内部并延伸到外部的复杂、网络状的价值创造体系，尤为重要。这种“内部生态”，更是欧莱雅去共融“外部生态”的驱动。
当产业进化将所有人都拉回到同一起跑线，企业机会往往就出现在组织边界被打破、思维被颠覆的地方。面向更长远的未来，美妆企业特别是头部企业都需要去思考，如何走出固有的思维模式，打造属于自己的企业「生态」。
文章来源于网络。发布者：至诚财经网，转转请注明出处：https://www.nbdtoutiao.com/2024/09/25/40754.html
